2019年11月27日，由優(yōu)居主辦，騰訊廣告、騰訊家居及貝殼作為合作伙伴，吳曉波頻道、故宮宮廷文化、暨南大學生活方式研究院特別支持，以“絕對增長的路徑”為主題的2019第四屆中國家居產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新峰會在廣州盛大舉行。

資深產(chǎn)業(yè)研究專家、企業(yè)戰(zhàn)略和變革管理專家、原華為副總裁邢憲杰在年終秀環(huán)節(jié)，現(xiàn)場分享了《大變局下的企業(yè)家精神與管理變革》的主題演講，與現(xiàn)場家居企業(yè)家們共同探索行業(yè)大勢和企業(yè)持續(xù)成長之道，以下內(nèi)容為演講實錄。

資深產(chǎn)業(yè)研究專家、企業(yè)戰(zhàn)略和變革管理專家、原華為副總裁?邢憲杰

------------以下為演講實錄------------

今天很高興與大家分享華為的一些管理經(jīng)驗。

我今天的題目是《大變局下的企業(yè)家精神與管理變革》，為什么把企業(yè)家精神和管理放在一起來講呢？大家知道，一個企業(yè)從創(chuàng)立到成長、增長，再到實現(xiàn)行業(yè)領先，從大角度來講可以分為兩個階段。從0到1，即從無到有，把一個IDEA變成產(chǎn)品投放到市場，實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)成功，這個階段依靠是就是企業(yè)家精神。當一家企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功之后，從1到N是個漫長的過程，能在這個過程中跟上變革的步伐，在高度競爭市場下存活下來并成為行業(yè)領先，就不再是單純靠企業(yè)家精神，而是靠管理，只有強大的管理體系和組織能力，才能長期有序地增長，因此我們把企業(yè)家精神與管理放在一起來講。

從0到1，企業(yè)靠是企業(yè)家精神

企業(yè)家精神的核心是價值創(chuàng)造，可以歸結為3個要素，即是產(chǎn)品力、商業(yè)力和領導力。

產(chǎn)品力是指企業(yè)家具備價值發(fā)現(xiàn)能力，有敏銳的商業(yè)感覺，產(chǎn)生idea并轉化為滿足某類客戶的產(chǎn)品或解決方案，并且對產(chǎn)品定位清楚，追求極致并持續(xù)完善，如馬克斯、喬布斯就是產(chǎn)品力很強的企業(yè)家。

商業(yè)力即是有遠大目標，時刻關注客戶和戰(zhàn)略，并有冒險精神，把愿景、路徑和節(jié)奏都確定把控好，及時抓住機遇實現(xiàn)變現(xiàn)成功，馬云就是商業(yè)力很強的，能看到一個重大的商業(yè)機會，在用商業(yè)力量形成商業(yè)模式，獲取商業(yè)成功。

領導力是指能超出當前能力進行資源組織，保持開放-集中決策，能激勵和聚集人才，分享利益，持續(xù)提升組織能力，任正非就具備很強的領導力。

企業(yè)家精神的三個力，有些企業(yè)家在某個力很突出，另一個力相對弱些，但三個組合起來就形成強大的企業(yè)家精神。用這種企業(yè)家精神，才能夠生產(chǎn)出各種產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價值，這便是企業(yè)家精神的核心。而在價值變遷當中發(fā)現(xiàn)價值，創(chuàng)造價值、獲取價值，就會形成企業(yè)不同的商業(yè)模式。

從價值創(chuàng)造的角度看，企業(yè)可分為三種類型。第一種是最傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，發(fā)展較慢，技術變遷不大，像食品行業(yè)、貴州茅臺等這樣的企業(yè)，核心就是價值發(fā)現(xiàn)到價值創(chuàng)造。第二種是投資機構類的企業(yè)，本身不參與價值創(chuàng)造，而是從價值發(fā)現(xiàn)到價值獲取。第三種是具備投資特性的產(chǎn)品企業(yè)，如IT企業(yè)蘋果公司、華為公司，都是這種類型，就是從價值發(fā)現(xiàn)到價值創(chuàng)造，再進行價值遷移的過程。

當然，在價值創(chuàng)造過程中，是有規(guī)律可循的，而這個規(guī)律來自于企業(yè)所處的市場特性。一、天然壟斷，如某些能源企業(yè)占據(jù)了資源就具備高度的壟斷性，也就有一定的定價能力；二、天然分散，就像餐飲、服裝行業(yè)，缺乏規(guī)模經(jīng)濟的力量，因此都是非常分散的；三、通過競爭，趨于集中，這是在座大多數(shù)企業(yè)家你們所處的行業(yè)，就是通過競爭逐漸走向集中的。而在競爭過程中，企業(yè)需要走向“前三策略”，如果你不做行業(yè)前三，就意味著你會被淘汰出局。

此外，品牌還要明確自己企業(yè)是什么類型，我這里根據(jù)商業(yè)模式基本形態(tài)分成資源型、供應鏈型、品牌型、技術型和平臺型5個不同的產(chǎn)品類型，這里我也相應地列了企業(yè)代表。同時，不同類型企業(yè)競爭力的來源也是不一樣的。

我認為，很多家居企業(yè)是供應鏈型的企業(yè)，產(chǎn)品沒有太大差異化，工藝、制作技術都是標準化，這樣的企業(yè)類型需要靠規(guī)模和效率來提升發(fā)展。如果想走技術型公司，就要敢于創(chuàng)新，形成差異化的產(chǎn)品。這兩種道路取決于企業(yè)家對未來的看法，但一旦選定某種類型就要沿著構建企業(yè)的核心能力。

價值創(chuàng)造規(guī)律：企業(yè)成長曲線

公司遵循價值創(chuàng)作空間，就會逐漸走向前三或者走向隱性冠軍，有清晰的定位逐漸創(chuàng)造自己的核心競爭力，在這種情況下就可以走出自己的成長曲線，談到成長我們就來看一下企業(yè)成長的規(guī)律。

企業(yè)就像人一樣是有生命周期的，企業(yè)定位之后，發(fā)育能力進行擴張，成為行業(yè)龍頭，完成一個小周期；之后再定位，形成新的專注，再進行擴張，循環(huán)往復形成大周期。很多的創(chuàng)業(yè)公司在發(fā)展過程中就夭折了，不能走完一個完整的小周期。只有優(yōu)秀的企業(yè)才能夠走完一個完整小的生命周期，在創(chuàng)業(yè)所在的行業(yè)成為領先者。但當一個企業(yè)成為行業(yè)領先者之后，原先的市場已經(jīng)飽和了，天花板已經(jīng)到了，這個時候怎么辦？企業(yè)就必須找第二條增長曲線，發(fā)現(xiàn)一個新的增長領域，企業(yè)進入一個新的小周期，幾個小周期下來公司就產(chǎn)生一個生命大周期，這就是一個企業(yè)成長規(guī)律。

在成長規(guī)律中有幾個關鍵詞，第一個是專注，只有專注主業(yè)，心無旁鶩構建自己的能力，才能夠在小周期當中存活下來；第二個是擴張，定位清楚之后，一定要沿著原來的定位用組織能力去擴大市場份額，最終實現(xiàn)行業(yè)領先；第三個是再定位，當一家企業(yè)在原有的領域達到了行業(yè)很高的份額，市場開始飽和了，你就必須尋找新的空間，公司的愿景、使命、業(yè)務范圍重新定位，才可以走到新的空間。所以一個企業(yè)的戰(zhàn)略就是專注、擴張、再定位逐漸發(fā)展的過程。在不同的發(fā)展階段，也要注重企業(yè)的戰(zhàn)略重點。

我們再從第二個角度來看，企業(yè)從小到大有四種能量驅動公司的增長，這四種能量分別是什么？第一個叫做企業(yè)家精神，一個企業(yè)的創(chuàng)立是從0到1的過程，是企業(yè)家本人他的追求、領導力、商業(yè)力和產(chǎn)品力構建了這家公司，所以企業(yè)的初創(chuàng)期企業(yè)家精神是最重要的。第二個能力要聚集人才、資源獲取增長，聚集靠的是激勵和目標。第三個能力是管理流程，特別是幫企業(yè)增長進入成長第二個階段的時候，行業(yè)紅利結束，開始走向頭部集中的階段，企業(yè)要從管理能力來贏得競爭，這個時候公司驅動最大的能量是管理。第四種力量是軟性的力量，這種軟性的力量能彌補管理的不足，彌補流程的不完善，這種力量就是文化Culture，這就是企業(yè)自始至終存在的四種能量EMC2，愛因斯坦的能量方程式，這四種能量在企業(yè)不同階段發(fā)揮的作用是不一樣的。企業(yè)生長過程當中普適的規(guī)律，相信任何行業(yè)、企業(yè)大體上都是符合這樣的邏輯。

華為公司的成長路徑和剛才講的規(guī)律就是相符合的。

1987到1993年，這個階段華為從0做到了銷售收入1億人民幣，華為做到了專注，找準自己的定位，就是要做一個技術性公司，投入研發(fā)要靠技術領先來擴張市場。1993—2013年，第二個階段這就是華為擴張階段，1993—2000年前后是國內(nèi)擴張階段，做到了國內(nèi)的第一；2000-2013年是全球擴張階段，做到了全球第一，沿著選定的業(yè)務范圍去擴張，這個階段華為做對了什么？最主要管理能力的構建，華為公司從1993年開始就有很強的管理自覺來改進公司的管理能力。2013年華為已經(jīng)成為全球通訊設備第一，2011年華為已做到了300億美金，占據(jù)市場20%，去掉美國市場之后，已經(jīng)占到世界30%，美國市場本身300億美金，但是美國市場華為是進不去的，所以華為只在1200億美金當中競爭，公司不可能再繼續(xù)擴大份額，份額的提升有限，但是公司要增長就必須找新的空間，這就是再定位的過程。華為選擇了什么？還是通信行業(yè)主航道選了兩個市場，一個是企業(yè)設備市場，一個是消費者市場。找到新的空間之后，繼續(xù)專注和做新的擴張。

華為的發(fā)展路徑，與我們剛才說的，一個公司生命周期專注、擴張、再定位這種規(guī)律是相符的。第二個相符的是，在中間過程當中，華為最早是靠企業(yè)家精神，但到了成長第二階段，靠的就是管理體系和組織激勵，到了再定位階段，華為旗下競爭力再次爆發(fā)，又找到新的空間，這就是華為的成長路徑。

從1到N，企業(yè)靠是管理能力

剛才講了華為的成長路徑，真正最重要的是管理體系，我們看看什么是管理體系，華為是如何構建管理體系的。

我剛才講到企業(yè)家精神是很重要的，但是企業(yè)家具備的第二種能力——管理自覺，也是非常重要的。管理的重要性體現(xiàn)在三個方面，第一個是組織更有力量，個人的力量是有限的，一定要靠組織、團隊。第二個是相信組織是有邏輯的，要利用組織的邏輯和規(guī)律，把眾多的人組織起來，才能夠真正產(chǎn)生力量。第三個是管理具有科學性和專業(yè)性，一個企業(yè)到了一定的規(guī)模，要有一定專業(yè)化、科學化的管理，然后和企業(yè)家精神配合起來，公司才能夠形成強大的力量。

管理體系是指戰(zhàn)略執(zhí)行（做什么）、流程體系（怎么做）、組織管理和人力資源（誰來做）、變革管理（進化與學習）和思想文化，通過這樣的管理體系運轉公司，實現(xiàn)企業(yè)目標和愿景。

下面我們看看華為做什么，怎么做，誰來做，怎么做的更好，這幾個方面是怎么解決的。

首先看做什么。企業(yè)家冒險精神、洞察市場、獲取機會、調集資源的能力一定要把它變成程序化的動作，這個程序化的動作在華為就叫DHTE流程，總共有戰(zhàn)略洞察階段、戰(zhàn)略制定階段、戰(zhàn)略解碼和戰(zhàn)略執(zhí)行與評估這幾個步驟，公司每年都要完整的走完這樣的步驟。

接著是講怎么做？靠公司流程體系，第一部分是執(zhí)行類的流程，第一個流程叫idea to market，產(chǎn)品進入市場，第二個流程產(chǎn)品面市之后要進行傳播，讓客戶產(chǎn)生購買的欲望，叫做market to Lead，第三個從線索到現(xiàn)金，2B產(chǎn)品可以參與投標拿到合同，執(zhí)行合同最后就是開票收款。第四個流程是進行售后服務，這個叫做從問題到解決，這就是華為公司最核心業(yè)務流程，每個流程都是從客戶開始到客戶結束。第二部分流程是使能流程，包括制定戰(zhàn)略、供應采購、管理客戶管理和管理顧問投資。第三部分流程是支撐類流程，財經(jīng)、人力資源、公共關系、法務、行政后勤等。

第三個再來看誰來做的問題？我們講兩個方面，一個是組織，一個是人力資源，這個圖是華為公司人力資源宏觀架構，不是一個具體的部門組織結構圖，這個架構有非常強烈的特點。

我們再來看華為公司企業(yè)文化體系。企業(yè)文化最核心的是核心價值觀，大家耳熟能詳，“以客戶為中心”，“以奮斗者為本”，“長期艱苦奮斗”或“持續(xù)自我批判”，這些都是企業(yè)文化的核心層。第二是制度層，是具體物化的、對企業(yè)組織和企業(yè)員工的行為進行約束和規(guī)范的行為準則體系。第三個是行為層，它通過制度文化規(guī)范下的員工表現(xiàn)出來的思維方式、工作方式和行為模式。第四個是物質層，是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)，廠房風格、產(chǎn)品特征、企業(yè)標識等將理念形態(tài)文化展現(xiàn)出來。

最后看一下變革管理，剛才講企業(yè)要解決為什么做，做什么，怎么做，誰來做，同時要越做越好，就是華為公司的變革管理體系。這兩天會議的題目變革兩個字，我們想想什么是變革呢？對于企業(yè)來講有三個層面的變革，第一層面是業(yè)務戰(zhàn)略的變革，華為公司從運營商領域走向手機領域，走向企業(yè)領域這就是重大業(yè)務戰(zhàn)略調整。第二個變革是管理體系的變革，是公司變革的核心內(nèi)容，最重要的變革就是要通過流程、組織、信息系統(tǒng)的構建，形成組織能力，要把企業(yè)家個人的能力轉換成組織能力，通過組織能力來驅動公司的發(fā)展。第三個變革是人和文化的變革，人的激勵、文化氛圍，這就是文化與人的變革。這三大變革當中，管理體系的變革是核心，有了好的管理體系，才能戰(zhàn)略轉型成功、承載新的戰(zhàn)略，文化變革一定要通過制度、流程去落實。

“管理體系的建立和提升決定了公司長期的存亡和發(fā)展”，這句話就體現(xiàn)了管理體系的重要性。這里列舉了2個案例，也可以看到管理體系的所起的重要作用。

我們總結了一下，管理有五個等級，第一個等級我們把它叫做直覺級，企業(yè)的初創(chuàng)靠什么來管理？靠感覺。職能管理階段是第二個階段功能級，功能級的管理有什么缺點？麻雀雖小五臟俱全，但是缺點在于串不起來，研發(fā)、營銷、供應、戰(zhàn)略和執(zhí)行沒有協(xié)同起來，人和事、財也沒有協(xié)同起來。怎么解決？就要升級到第三級管理，體系級的管理，把內(nèi)部的功能、戰(zhàn)略和人事財串起來，形成完整的商業(yè)管理體系。再進一步升級是組合級管理，能夠管理不同的業(yè)務，企業(yè)就具備了長期生存的能力。第五級管理能力是價值級，企業(yè)經(jīng)過很多次產(chǎn)業(yè)變遷仍然活下來了，就具備了底層的生存邏輯，有100多年發(fā)展歷程的美國公司IBM就有，中國還沒有，中國企業(yè)歷史太短了。

如果在企業(yè)發(fā)展的過程，我們知道企業(yè)也要做哪些管理改善，這些進步是有助于企業(yè)在以后的競爭生存下來的。華為變革歷程就是這種管理等級逐漸提升的過程。

最后我們來談一下從華為變革得到的啟示。

首先我們要對宏觀形勢有一個預判，在中國經(jīng)濟改革開放過去的40年里，增長是依靠資源驅動的初級產(chǎn)業(yè)和重化工業(yè)、勞動力驅動的初級制造業(yè)和基建驅動的基礎設施與房地產(chǎn)業(yè)這三個方面。隨著社會的進步和環(huán)境資源的減少，過去的驅動力無法滿足未來長期的可持續(xù)發(fā)展，因此我們認為，中國未來經(jīng)濟要有新的動力，這三個動力分別是環(huán)境友好的資源產(chǎn)業(yè)、技術升級的中高端制造業(yè)和消費驅動的新型服務業(yè)。

當前，中國家居制造業(yè)的集中度遠低于世界水平。從中美比較來看，中國集中度只相當于美國的四分之一，像美國前十名占30%市場份額，德國26%，法國20%，中國只占10%，因此，家居行業(yè)正處于競爭走向集中的過程中，這樣也意味著未來家居企業(yè)的數(shù)量要減掉三分之二到四分之三。那如何在這樣的競爭存活下來，我相信要靠清新的戰(zhàn)略定位、提升管理能力、持續(xù)的變革和強大的組織能力，才能在洗牌階段最后生存下來。

行業(yè)將面臨著各方面的挑戰(zhàn)，這我具體就不講，我來講講怎么辦，管理變革就是必有之路。

企業(yè)要有清晰的戰(zhàn)略定位，這是核心；其次是要明確企業(yè)差異化控制點是什么，之后必須高度專注和聚焦在核心領域，如技術、營銷或管理的提升；接著是做流程集成，把所有的功能都提上來，形成一個體系化的流程能力；再接著就是做組織調整，組織要適合流程體系，要沿著流程來搭建組織；之后要做人員激勵，人員激勵體系做得好流程才能執(zhí)行得好；最后是文化刷新，如果公司是保守的要變成進攻的，如果公司是守成的要變成創(chuàng)新的，如果你公司是不聚焦在奮斗者，要調整到以奮斗者為本，這就是我們變革的整體邏輯。華為公司整個變革也都是這么來的。

整個管理變革歷程是循環(huán)不斷進行的過程，是沒有終結的，只要公司活著，你的管理就要不斷的改進，特別是現(xiàn)在新的技術，新的方法不斷的出現(xiàn)，完全可以通過數(shù)字技術，互聯(lián)網(wǎng)改善管理，使公司一方面在戰(zhàn)略上不斷尋找新的空間，一方面在組織能力不斷適配戰(zhàn)略空間，這樣公司才能夠走向持續(xù)的有效的健康增長。

? ? 我今天的分享就到這里，謝謝大家！也祝愿各位管理變革能夠成功！