2022年5月23日上午，御術(shù)華醫(yī)董事長(zhǎng)姚俊在深圳集團(tuán)總部主持召開“華南地區(qū)合伙人會(huì)議暨門店承包制說明會(huì)”，集團(tuán)常務(wù)總經(jīng)理劉耀增、深圳大區(qū)域總裁李海玲、各事業(yè)運(yùn)營(yíng)部區(qū)域負(fù)責(zé)人和門店員工共同參與了此次會(huì)議。會(huì)議上，姚俊董事長(zhǎng)以《打破雇傭舊體系 門店承包新格局》為主題，強(qiáng)調(diào)門店承包制戰(zhàn)略規(guī)劃事關(guān)御術(shù)華醫(yī)未來發(fā)展，意義重大。公司各部門需全力配合門店體制化改革，統(tǒng)籌做好區(qū)域戰(zhàn)略布局，實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)共享、共贏共富的美好未來，確保高質(zhì)量完成門店承包規(guī)劃編制工作。姚俊董事長(zhǎng)同時(shí)指出，2022年是御術(shù)華醫(yī)蓄勢(shì)拼搏、奮進(jìn)開拓的一年。這一年，既是經(jīng)營(yíng)形態(tài)深化改革的關(guān)鍵之年，也是“千城萬店”戰(zhàn)略發(fā)展的開局之年。在過去的一年里，御術(shù)華醫(yī)實(shí)干中求發(fā)展、奮進(jìn)中勇?lián)?dāng)，繼續(xù)深耕行業(yè)，成就他人，回饋社會(huì)等方面作出新的貢獻(xiàn)，斬獲行業(yè)標(biāo)桿榮譽(yù)。連鎖經(jīng)營(yíng)體系的發(fā)展已走過30多年歷程，是最深刻的注腳，也是影響商業(yè)模式改革成敗的關(guān)鍵。目前御術(shù)華醫(yī)全面重構(gòu)門店分配機(jī)制，就是伴隨著這樣一場(chǎng)又一場(chǎng)的“關(guān)鍵性戰(zhàn)役”，即便是阻力重重，也要突出重點(diǎn)，對(duì)準(zhǔn)焦距，找準(zhǔn)穴位，擊中要害，達(dá)成目標(biāo)。據(jù)了解，在傳統(tǒng)連鎖模式的發(fā)展當(dāng)中，本質(zhì)上管理者與員工之間是雇傭關(guān)系，如何真正地調(diào)動(dòng)人的積極性絕非易事。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的健康養(yǎng)生市場(chǎng)中脫穎而出并保持領(lǐng)先位置，需要不斷創(chuàng)新，包括組織管理模式，也包括利潤(rùn)分配機(jī)制。一直以來，傳統(tǒng)連鎖門店在經(jīng)營(yíng)過程中都存在著晉升及收入受限的弊端，認(rèn)為自己無論干多好，也只是拿著固定工資，未來的職業(yè)發(fā)展空間也有天花板。長(zhǎng)此以往，必然影響店長(zhǎng)及員工的工作積極性和主觀能動(dòng)性，同樣的道理，普通店員由于自身素質(zhì)和行業(yè)特點(diǎn)，既難得到不菲的收入，也難有很高的社會(huì)地位，往往在日復(fù)一日的機(jī)械式操作中變得麻木懈怠。為了最大限度地發(fā)掘員工的潛力，更好地調(diào)動(dòng)工作積極性，提高經(jīng)濟(jì)效益，給到有結(jié)果的人創(chuàng)業(yè)致富的機(jī)會(huì)，御術(shù)華醫(yī)決定在全國(guó)各門店全面開放實(shí)行了“門店承包制”。自疫情發(fā)生以來，御術(shù)華醫(yī)靠著攻堅(jiān)克難的勇毅篤行，應(yīng)對(duì)傳統(tǒng)實(shí)體門店一些呼聲很高、拖滯多年的“老大難”問題，紛紛“破冰”。姚俊董事長(zhǎng)總結(jié)出，連鎖3.0承包店是繼直營(yíng)店、共享店之后最符合共享經(jīng)濟(jì)的連鎖模式，是去中心化、分布式的既獨(dú)立又協(xié)同的一種全新組織管理形式。在新連鎖+新模式的雙輪驅(qū)動(dòng)下，面對(duì)新形勢(shì)新階段，消極等待不行，蹈常襲故也不行，唯有以改革創(chuàng)新的時(shí)代精神，才能闖出新路子、干出新業(yè)績(jī)。要善于積勢(shì)蓄勢(shì)謀勢(shì)，也要善于識(shí)變求變應(yīng)變，門店分配機(jī)制改革的腳步不停彰顯著“破”與“立”的辯證法。御術(shù)華醫(yī)運(yùn)營(yíng)中心根據(jù)各門店的歷史業(yè)績(jī)、地理位置、商圈環(huán)境、經(jīng)營(yíng)狀況等因素，與各承包店店長(zhǎng)制定了一個(gè)雙方認(rèn)可的責(zé)任指標(biāo)。店長(zhǎng)完成基礎(chǔ)指標(biāo)后，除去總部補(bǔ)貼門店的硬性開支外，總部還將營(yíng)業(yè)收入的大部分利潤(rùn)由承包店店長(zhǎng)和員工按照貢獻(xiàn)值大小原則進(jìn)行再分配。這樣，有了更為實(shí)際的薪酬激勵(lì)，店長(zhǎng)作為門店的承包人和老板，自然對(duì)達(dá)成任務(wù)更有積極性，不少店長(zhǎng)主動(dòng)制定制度對(duì)門店店員實(shí)行考核，同時(shí)根據(jù)各門店的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀制定經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，并層層考核，落實(shí)到每一個(gè)員工身上。于是，上到店長(zhǎng)下到員工，既為了公司發(fā)展而工作，同時(shí)也為實(shí)現(xiàn)自身利益而努力，員工自然把門店的經(jīng)營(yíng)當(dāng)成照顧自己家的生意一樣，想方設(shè)法地加強(qiáng)技術(shù)和服務(wù)，提高營(yíng)業(yè)額。姚俊董事長(zhǎng)針對(duì)一線店員激勵(lì)機(jī)制的改革進(jìn)行全面總結(jié)。事實(shí)上，一線員工的技術(shù)和服務(wù)水準(zhǔn)一直是提高門店?duì)I業(yè)額的重要手段，門店承包制的實(shí)行增強(qiáng)了公司利益與個(gè)人利益之間的紐帶關(guān)系。對(duì)門店而言，終端管理是實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)的關(guān)鍵，而激勵(lì)方式是否到位又是終端管理的核心，達(dá)成最終目的是迎合連鎖門店管理的大趨勢(shì)。將門店進(jìn)行承包的做法在現(xiàn)階段來看不失為一個(gè)簡(jiǎn)單易行、符合人性的方式：“自主權(quán)”的問題得到緩解。由于實(shí)行了“業(yè)績(jī)指標(biāo)考核”，把個(gè)人利益與集體利益緊密結(jié)合，會(huì)主動(dòng)地促進(jìn)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成，從而實(shí)現(xiàn)了從“為公司干”到“為自己干”的轉(zhuǎn)變，從“被管理”到“自主經(jīng)營(yíng)”的轉(zhuǎn)變。健康服務(wù)行業(yè)約定俗成的管理模式是，所有終端技術(shù)人員均采用服務(wù)提成的方式。御術(shù)華醫(yī)將改革的重心放在了店長(zhǎng)身上，店長(zhǎng)在一個(gè)連鎖門店中扮演著承上啟下的角色，是公司政策的執(zhí)行者，又是門店管理的主導(dǎo)人，店長(zhǎng)的一言一行和對(duì)門店工作的態(tài)度無不深刻地影響著每個(gè)員工。在新模式的運(yùn)作下，店長(zhǎng)已經(jīng)從一個(gè)被動(dòng)的“執(zhí)行者”轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)自主承包的經(jīng)營(yíng)者。店長(zhǎng)的主動(dòng)性和經(jīng)營(yíng)潛能都得到了極大的釋放，責(zé)任意識(shí)也更加到位，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為客觀。御術(shù)華醫(yī)實(shí)行業(yè)績(jī)指標(biāo)為先導(dǎo)的考核方式，進(jìn)一步增強(qiáng)了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的公平性與透明性，使員工的工作成績(jī)得到具體的量化，同時(shí)有效地增強(qiáng)了員工的主人翁意識(shí)和賺錢意識(shí)。千里之行，始于足下；發(fā)家致富，勤于雙手。“改革”是御術(shù)華醫(yī)2022年的關(guān)鍵詞，門店承包責(zé)任制不僅給御術(shù)華醫(yī)解決了當(dāng)下發(fā)展的難題，同時(shí)也創(chuàng)新了新的商業(yè)模式。御術(shù)華醫(yī)將始終秉承“改變健康觀念”的初心，繼續(xù)專注于疼痛調(diào)理技能，努力開疆拓土，持續(xù)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)健康產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。